Leistungsorientierte Vergütung

Was ist eine leistungsorientierte Vergütung?

Unter einer leistungsorientierten Vergütung oder einer leistungsorientierten Bezahlung versteht man Bestandteile des Gehalts bzw. des Lohnes, die im Gegensatz zur regulären Vergütung nicht regelmäßig, sondern nur in besonderen Fällen, nämlich zur einmaligen (gegebenenfalls auch wiederholten) Honorierung besonderer Arbeitsleistungen gezahlt werden. Sie richten sich nach der jeweils erbrachten Leistung des Beschäftigten und werden in Abhängigkeit von der geleisteten Arbeitstätigkeit des Beschäftigten ausgezahlt. Es handelt sich also um eine Form des Arbeitsentgelts, die der Arbeitgeber dem Beschäftigten als zusätzliche Zahlung zum regulären Gehalt gewährt.

Es gibt verschiedene Arten einer leistungsorientierten Vergütung, die geläufigsten sind Provisionen und Prämien (Bonus bzw. Boni), die als eine Art Belohnung für besonders herausragende und erfolgreiche Arbeitsleistungen gezahlt werden. Von einem Bonus spricht man in der Regel bei Jahresgehältern, die deutlich im oberen Bereich liegen.

Während eine Prämie einen definierten und fixen Absolutbetrag (zusätzlich zum Grundgehalt) als Anerkennung bereits erbrachter besonderer Leistungen darstellt, handelt es sich bei einer Provision um eine (im Allgemeinen prozentuale) finanzielle Beteiligung am wesentlich durch den Mitarbeiter erzielten Gewinn oder gesteigerten Umsatz des Unternehmens; etwa durch Geschäfte, die durch ihn erfolgreich vermittelt oder abgeschlossen wurden.

Bezüglich der Terminologie spricht man bei gewerblichen Arbeitsplätzen meist von Leistungsentgelt (dies ist auch im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) vorgesehen), bei Führungskräften oder im Marketing werden eher die Begriffe leistungsorientierte Vergütung oder Provision verwendet.

Steuer- und beitragspflichtiges Arbeitsentgelt

Eine leistungsorientierte Vergütung ist grundsätzlich steuerpflichtig und muss wie das eigentliche Gehalt versteuert werden. Dies gilt sowohl für einmalige Erfolgszahlungen als auch für regelmäßige Provisions- oder Prämienzahlungen. Im Allgemeinen sind erfolgsabhängige Leistungsentgelte als “sonstige Bezüge” zu versteuern. Erfolgszahlungen sind darüber hinaus sozialversicherungsrechtlich beitragspflichtig; die Sozialabgaben sind ebenso wie die Lohnsteuer vom Arbeitgeber abzuführen.

Wann besteht Anspruch auf eine leistungsorientierte Vergütung?

Ein Anspruch auf eine leistungsorientierte Vergütung kann sich aus zwei verschiedenen Gründen ergeben. Zum einen, wenn entsprechende Vereinbarungen über eine Zahlung von Prämien, Provisionen oder dergleichen vertraglich (Arbeitsvertrag, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung) festgehalten sind. Zum anderen kann sich der Anspruch auf eine leistungsorientierte Bezahlung aus einer sogenannten betrieblichen Übung ergeben. Das heißt, dass der Arbeitgeber dazu verpflichtet ist, leistungsbezogene Extravergütungen zu gewähren, wenn er dies zuvor über einen längeren Zeitraum (im Allgemeinen drei hintereinander folgende Jahre) hinweg vorbehaltlos in beständiger Regelmäßigkeit getan hat; in solchen Fällen darf nämlich der Arbeitnehmer zu Recht erwarten, dass diese “Übung” fortgeführt wird. Dies gilt auch dann, wenn keine arbeitsvertraglichen oder anderweitigen vertraglichen Vereinbarungen vorliegen.

Einen grundsätzlichen gesetzlichen Anspruch auf Prämien oder Provisionen bzw. eine leistungsorientierte Vergütung haben Arbeitnehmer allerdings nicht. Es ist dem Arbeitgeber selbst überlassen, ob er entsprechende arbeitsvertragliche Vereinbarungen hinsichtlich leistungsorientierter Bezahlungen trifft oder regelmäßig auf freiwilliger Basis zahlt und sich entsprechend verpflichtet.

Woran orientiert sich eine leistungsorientierte Vergütung?

Hauptziel einer leistungsorientierten Extravergütung ist im Allgemeinen eine Erhöhung der Motivation und der Zufriedenheit der Arbeitnehmer bzw. der Mitarbeiter und damit im Optimalfall eine Erhöhung von Produktivität und Arbeitsleistung, was wiederum auch dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu Gute kommt.

Für die Festlegung der Höhe einer leistungsgerechten Bezahlung ist erforderlich, dass “Leistungen” und “Erfolg” zunächst überhaupt dem Unternehmen oder der jeweiligen Unternehmensabteilung entsprechend eingeordnet werden. Dazu müssen sich beide Seiten – Arbeitnehmer und Arbeitgeber – darauf verständigen und letztlich festlegen, nach welchen Kriterien die gegebenenfalls zusätzlich zu vergütenden Arbeitsleistungen beurteilt und gemessen werden sollen. Die (qualitative und quantitative, möglichst vorausschauende) Definition sogenannter Leistungsindikatoren mag schwierig und mitunter auch strittig sein – sie ist jedoch unverzichtbar. Es liegt auf der Hand, dass die entsprechenden Verhandlungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein gewisses Konfliktpotential bergen – Sinn und Ziel einer leistungsorientierten Vergütung müssen jedoch immer im Auge behalten werden.

Im Allgemeinen unterscheidet man drei Zielarten:

• finanzielle Ziele (Umsatz/ Gewinn des Unternehmens)
• qualitative Ziele (Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden, Nachhaltigkeit, ökologische Gesichtspunkte)
• persönliche Ziele (Karriereförderung des Mitarbeiters u. ä.)

Die entsprechenden Indikatoren (Maßzahlen) für die auch quantitative Bewertung der Zielerreichung sind noch am einfachsten bezüglich der (ebenfalls quantitativen) finanziellen Ziele zu definieren. Bei den Zielen zu den Punkten 2. und 3. ist dies allerdings erheblich schwieriger, da es sich hier um qualitative Ziele wie Zufriedenheit oder berufliches Fortkommen usw. handelt. Das “Messen”, das heißt das größenmäßige Erfassen von Qualitäten wie Zuverlässigkeit, Kollegialität oder Teamgeist ist – anders als Erfassen von qualitativen Zielen wie den Umsatz und den Gewinn des Unternehmens – grundsätzlich nur schwer möglich. Ein eventueller “Trick” besteht zum Beispiel darin, den qualitativen Aspekt der Kundenbindung durch eine leicht zu messende Stornoquote (von Aufträgen, Mitgliedschaften usw.) zu “quantifizieren”.

Generell ist es allerdings unbedingt zu vermeiden, den quantitativen ökonomischen Leistungsindikatoren eine größere Bedeutung bzw. Wichtigkeit beizumessen, nur weil sie einfacher zu definieren sind.

Bei der Festlegung der leistungsorientierten Vergütung bzw. der Erfolgsziele spielen zudem weitere Faktoren eine Rolle, aus denen sich für die Zielsetzung Schwierigkeiten ergeben. Zum einen die Unterscheidung zwischen individuellen Zielen des einzelnen Arbeitnehmers und gemeinsamen Zielen der Abteilung bzw. aller einer Abteilung angehörenden Mitarbeiter. Der “Erfolg” der Arbeitstätigkeit hängt nämlich häufig nicht nur von Einzelpersonen, sondern eher von der ganzen Arbeitsgruppe ab. Damit stellt sich natürlich das Problem der Zuordnung des Erfolgs zu den individuellen Mitarbeitern (die ja die “Adressaten” der leistungsorientierten Vergütung sind). Daher werden nicht selten individuelle Leistungsziele und nicht der Teamerfolg als Grundlage der Sondervergütung festgelegt.

Zum anderen ergeben sich Schwierigkeiten hinsichtlich unterschiedlicher Vorstellungen bzw. Ziele von absoluten Führungskräften des Unternehmens und in der Hierarchie niedriger gestellten Mitarbeitern. Führungskräfte an der Spitze eines Unternehmens haben im Allgemeinen das “Große und Ganze” im Blick, also den Erfolg des gesamten Betriebes bzw. Unternehmens; entsprechend richtet sich danach die Zielsetzung.

Unterhalb der “oberen Etagen” in der Mitarbeiterhierarchie kann es allerdings zu Zielkonflikten bei Berücksichtigung der Arbeitsgruppe (Team) einerseits und der Abteilung bzw. der Gesamtunternehmens andererseits kommen. Hier berücksichtigt daher die Festsetzung der variablen Vergütung sowohl Arbeitsergebnisse, die das Gesamtunternehmen betreffen, als auch solche, die der Abteilung bzw. dem Team zu Gute kommen. Leistungsorientierte Vergütungen im engeren Sinne beziehen sich nur auf die letztgenannte Kategorie (Arbeitsgruppe).

Für die Beurteilung der gegebenenfalls zusätzlich zu vergütenden Arbeitsleistung ergeben sich nicht nur die oben angesprochenen Probleme der Messung von Qualitäten. Ein anderer möglicher Konflikt besteht zwischen kurzfristiger und langfristiger Zielerreichung. Während ein risikoreiches Vorgehen oder das Hinentanstellen von (sinnvollen und notwendigen) Investitionen kurzfristig wirtschaftlichen Erfolg versprechen mögen, drohen auf lange Sicht Nachteile für das Unternehmen. Bei der Vereinbarung von Zielen für eine leistungsorientierte Vergütung sind auch solche langfristigen Aspekte unbedingt zu berücksichtigen.